Eu me lembro do dia em que comecei a estruturar os processos da minha agência, eu estava bem inspirado. Peguei tudo o que nós fazíamos e fui detalhando, criando os fluxos, adicionando cards modelos, automação de tarefas, tags, posições no fluxo e mais um monte de coisa... o que eu não imaginava era que meu eu do futuro não ficaria orgulhoso do meu trabalho tão dedicado e detalhado.
Meses depois eu aprendi que um processo extremamente redondo pode não ser o ideal para todos os fluxos de trabalho. Muitas vezes, deixar uma folga para o colaborador/gestor decidir o destino do card, qual tag adiciona ou inserir uma tarefa manualmente pode salvar muito tempo da sua equipe, centralizando vários processos em um lugar só, que não engessa seu time, mas dá a liberdade ideal para eles trabalharem.
Conseguimos ver isso ainda melhor quando é uma empresa que trabalha com projetos recorrentes. Você estrutura um processo para se encaixar com determinado tipo de projeto e ele funciona perfeitamente. Até que chega o próximo... ele segue praticamente as mesmas etapas, mas tem uma aprovação diferente, uma tarefa a mais ou não precisa passar por uma das fases previstas. A primeira reação costuma ser adaptar aquele fluxo ou, pior, criar uma nova versão dele.
Isso vira um problema quando começa a se tornar um padrão. Projeto A ganha um fluxo. O Projeto B, que é quase igual, ganha outro. Depois aparece o C com mais uma particularidade. Em pouco tempo, a empresa passa a manter várias estruturas muito parecidas apenas para dar conta de diferenças que poderiam existir dentro de um mesmo processo.
É por isso que padronizar não significa fazer todos os projetos funcionarem exatamente da mesma maneira. Um processo bem desenhado deve organizar aquilo que se repete, sem tentar prever e automatizar cada decisão e micro-detalhe que pode aparecer no caminho.
Quando toda pequena exceção exige uma nova regra, uma nova automação ou um novo fluxo, talvez o problema não esteja na diversidade dos projetos. Talvez o processo original tenha sido desenhado de forma engessada demais.
A questão passa a ser outra: como descobrir o que realmente precisa ser padrão e onde vale preservar espaço para que cada projeto siga suas particularidades? É esse equilíbrio entre padronização e flexibilidade que permite reaproveitar uma mesma estrutura sem obrigar a equipe a trabalhar sempre da mesma forma.
Se te ensinaram que criar processos significa prever cada possibilidade ou obrigar todas as demandas da empresa a seguirem exatamente o mesmo caminho, não te falaram a verdade. Um bom processo organiza aquilo que se repete e mantém espaço para as particularidades de cada projeto.
Padronizar está longe de tornar todos os projetos iguais. Um processo bem construído organiza o que é previsível sem engessar aquilo que precisa de flexibilidade, reduzindo a quantidade de fluxos duplicados e facilitando a rotina da equipe.
E caso você ainda não saiba, existe uma diferença entre processo e projeto e vou explicar para você. Imagine uma viagem de carro de um estado até outro. Há duas coisas que precisam ser boas para essa viagem ser agradável: a estrada e o carro. Se for um carrão em uma estrada ruim, a viagem será meio desagradável. Se for uma estrada maravilhosa, mas um carro de mil novecentos e bolinha, também não será as mil maravilhas.
Pois então, “Projeto” é o carro e “Processo” é a estrada que ele anda.
Falando de uma maneira mais literal:
É justamente aí que muitas empresas confundem as duas coisas. Como cada projeto possui alguma particularidade, acabam entendendo que também precisam de um processo diferente para cada um.
Na prática, um mesmo processo pode servir de estrutura para dezenas de projetos, desde que aquilo que muda em cada entrega consiga ser tratado dentro do próprio projeto. Um pode precisar de cinco tarefas de produção e outro de dez. Um pode envolver um designer e outro também exigir um videomaker. Um cliente pode precisar de uma aprovação adicional enquanto outro não. Ainda assim, todos podem estar na BR-116 indo para São Paulo. Você não precisa construir uma BR nova toda vez.
Quando entendi isso, fez sentido começar a enxergar que o processo é justamente o que permite reaproveitar o conhecimento adquirido nas execuções anteriores sem precisar reconstruir a organização do trabalho do zero.
A pergunta mais importante, então, não é “como fazer todos os meus projetos serem iguais?”. É “o que existe de comum entre eles que vale a pena transformar em padrão?”
Porque, antes de decidir onde criar regras, automações ou caminhos alternativos, precisamos descobrir quais partes desta estrada realmente precisam permanecer iguais, e quais podem mudar conforme o carro que estiver passando por ela.
Para você conseguir fazer isso na prática nos seus processos, você precisa identificar padrões. O objetivo não é procurar tudo o que os projetos têm em comum, mas descobrir quais elementos realmente precisam se repetir para que aquele tipo de trabalho aconteça de forma organizada.
Uma forma simples de fazer isso é separar o que acontece nos projetos em três grupos: o que sempre acontece, o que acontece na maioria das vezes e o que muda de acordo com cada entrega.
O que sempre acontece tende a formar o esqueleto do processo. São etapas que praticamente todos os projetos daquele tipo precisam percorrer, informações que precisam ser coletadas ou validações que fazem parte da entrega. Já aquilo que acontece apenas em alguns casos pode continuar existindo, mas não necessariamente precisa definir toda a estrutura do fluxo. Pode aparecer como uma tarefa específica, uma informação adicional, uma automação condicionada ou até uma decisão tomada pela própria equipe durante a execução.
Vamos imaginar, por exemplo, uma agência que tenha dois projetos acontecendo:
Projeto 1 — Campanha de lançamento de um produto
Precisa de planejamento, criação de peças para redes sociais, landing page, anúncios de mídia paga, aprovação do cliente, publicação e análise dos resultados.
Projeto 2 — Campanha institucional para fortalecimento da marca
Também precisa de planejamento, produção das peças, aprovação, publicação e análise, mas não terá landing page nem mídia paga. Em contrapartida, terá a produção de um vídeo institucional.
Os projetos claramente não são iguais. As tarefas, os entregáveis e até os profissionais envolvidos podem mudar. Mesmo assim, quando olhamos para a lógica do trabalho, existe uma estrutura bastante parecida:
Briefing → Estratégia e Planejamento → Produção → Aprovação → Publicação → Análise
Essa é a parte que pode ser padronizada.
Dentro de Produção, um projeto pode receber tarefas de landing page e configuração de anúncios, enquanto o outro recebe roteiro, gravação e edição do vídeo. O responsável por determinadas atividades também pode mudar. O que não precisa mudar sempre é o processo inteiro apenas porque o conteúdo executado dentro de uma das etapas é diferente.
É essa análise que evita a multiplicação de fluxos quase idênticos. Quanto melhor você identificar esse núcleo comum, mais fácil fica criar uma estrutura que seja útil para vários projetos. A padronização passa a acontecer onde ela realmente economiza trabalho, enquanto as particularidades continuam sendo tratadas no lugar certo: dentro de cada projeto.
Maravilha, estamos chegando em algum lugar! Depois de identificar o que realmente é padrão, vem uma parte bem importante: decidir onde colocar as diferenças.
E é aqui que mora o erro: é muito comum tentarmos resolver qualquer diferença entre projetos alterando o próprio fluxo, adicionando novas colunas a cada etapa diferente que surge. Aos poucos, o processo começa a crescer para tentar representar todas as possibilidades que já aconteceram, e algumas que talvez nem aconteçam novamente.
Mas nem toda variação precisa (e nem deve) existir no nível do processo.
Muitas delas podem ser tratadas dentro do próprio projeto. Uma campanha que precisa de vídeo pode receber tarefas específicas de roteiro, gravação e edição. Outra que envolve mídia paga pode ganhar tarefas para configuração, acompanhamento e otimização dos anúncios. Um projeto pode ter uma determinada tag, outro pode exigir informações adicionais em campos personalizados e outro pode envolver profissionais diferentes.
Todos eles continuam podendo avançar pelo mesmo fluxo porque a lógica principal da entrega permanece igual.
Na Ummense, por exemplo, você pode deixar que o fluxo represente as grandes etapas do trabalho e utilizar os próprios cards para acomodar essas particularidades com tarefas, responsáveis, tags, campos e informações específicas de cada projeto. As automações também podem cuidar do que realmente faz sentido repetir, enquanto determinadas decisões continuam nas mãos da equipe.
E essa última parte é importante: nem tudo precisa ser automatizado.
Nós temos a mania de querer automatizar tudo, mas tem coisas que não podemos. E eu vou te contar o por que: simplesmente pois é parte do nosso trabalho. Pois é, você tem que trabalhar também, não só planejar!
Às vezes, permitir que uma pessoa do time escolha uma tag, adicione uma tarefa que não estava prevista ou decida o próximo passo do card é mais eficiente do que criar dezenas de condições apenas para eliminar qualquer decisão manual. Automação deve reduzir trabalho repetitivo, não obrigar a equipe a encaixar a realidade em um processo extremamente fechado.
Pense no processo como uma casa com móveis fixos e espaços vazios. As etapas principais (móveis fixos) podem continuar padronizadas, enquanto o conteúdo de cada projeto (espaços vazios) muda conforme a entrega. Assim, você evita manter diversos fluxos quase iguais e ainda preserva a liberdade necessária para lidar com situações que não cabem perfeitamente em um modelo.
A exceção não precisa mudar toda a estrutura. Muitas vezes, ela só precisa ser tratada como aquilo que realmente é: uma particularidade daquele projeto.
Até aqui, a ideia foi mostrar que pequenas diferenças entre projetos não justificam, por si só, a criação de um novo fluxo. Mas existe o outro extremo: tentar colocar projetos muito diferentes dentro da mesma estrutura apenas para evitar criar outro processo.
Flexibilidade não significa fazer qualquer trabalho caber no mesmo caminho. Às vezes, aquela estrada que você está percorrendo não é o melhor trajeto para seu destino.
O ponto de decisão está em entender se mudou apenas o carro (conteúdo do projeto) ou se mudou a estrada (lógica de execução).
Se um projeto continua passando pelas mesmas grandes etapas, mas possui tarefas, responsáveis, informações ou entregáveis diferentes, provavelmente você ainda está diante do mesmo processo. Essas variações podem ser acomodadas dentro do próprio card, como vimos anteriormente.
Agora, se para executar aquele tipo de projeto você precisa mudar boa parte da sequência, das aprovações, das regras ou até das pessoas que participam do trabalho, talvez já exista uma lógica operacional diferente o suficiente para justificar outro processo.
Podemos voltar ao exemplo da agência.
Uma campanha de lançamento e uma campanha institucional podem compartilhar o fluxo:
Briefing → Estratégia e Planejamento → Produção → Aprovação → Publicação → Análise
Mesmo que tenham entregáveis completamente diferentes, a lógica de execução continua parecida.
Mas imagine que essa mesma agência também faça projetos de desenvolvimento de sites. Nesse caso, talvez o trabalho siga algo como:
Briefing → Arquitetura → Design → Desenvolvimento → Testes → Aprovação → Publicação
Aqui já não estamos apenas trocando tarefas dentro de uma etapa. Mudou a própria estrutura do trabalho, os pontos de validação e a sequência que o projeto precisa percorrer. Forçar esse projeto dentro do fluxo de campanhas provavelmente deixaria o processo mais confuso do que útil.
Uma boa maneira de tomar essa decisão é observar a profundidade da mudança. Se muda uma tarefa, uma informação, uma tag ou um participante, mantenha o processo. Se algumas atividades aparecem apenas em determinados projetos, tente tratá-las como variações dentro da estrutura. Mas se várias etapas deixam de fazer sentido, outras precisam ser criadas e o caminho percorrido muda significativamente, vale considerar um novo fluxo.
Não tem uma regra específica para você definir isso de maneira simples, pois é algo complexo. Porém, quanto mais você prestar atenção nessas diferenças, mais claro vai ficando para você entender qual decisão tomar. Além disso, uma boa forma de analisar sempre é: vai deixar a vida da minha equipe mais fácil? Se sim, e não afetar o resultado final, talvez seja um bom caminho.
Existe também um sinal muito simples de perceber: quando a equipe passa boa parte do tempo ignorando, pulando ou adaptando as regras do processo, talvez aquela estrutura já não represente bem o trabalho que está acontecendo.
O objetivo não é ter o menor número possível de processos. É ter a quantidade necessária para representar formas diferentes de trabalhar, sem criar novas estruturas para diferenças que poderiam ser resolvidas por um só fluxo.
No fim, a pergunta não deve ser “este projeto é diferente do anterior?”. Quase sempre ele será. A pergunta mais útil é: “Essa diferença muda apenas o projeto ou muda a forma como o trabalho precisa acontecer?”
Quando a resposta for a segunda opção, aí sim pode existir um bom motivo para criar outro processo.
Depois de tudo isso, organizar projetos recorrentes deixa de ser uma tentativa de prever todas as possibilidades e passa a ser um exercício de construir uma boa base e permitir variações onde elas realmente acontecem.
Na Ummense, uma forma de aplicar essa lógica é utilizar o fluxo para representar as etapas que fazem parte daquele tipo de trabalho e deixar que cada projeto carregue suas próprias particularidades. O mesmo fluxo pode receber projetos diferentes, enquanto tarefas, responsáveis, tags, informações e automações ajudam a adaptar a execução sem precisar reconstruir toda a estrutura.
Você pode, por exemplo, criar automações para aquilo que realmente se repete em praticamente todos os projetos e deixar decisões menos previsíveis para serem tomadas pela equipe durante o trabalho. Assim, a ferramenta ajuda a padronizar onde existe ganho de eficiência, sem transformar o processo em uma sequência de regras que ninguém consegue seguir quando aparece uma exceção.
Essa linha de pensamento também faz parte de uma visão mais ampla de gestão baseada em projetos: organizar a operação a partir das entregas que a empresa precisa realizar, criando estruturas claras para que as pessoas saibam como o trabalho avança sem depender de um modelo extremamente rígido. No nosso Guia Prático de Gestão Baseada em Projetos para PMEs, mostramos como aplicar essa lógica à empresa como um todo, distribuindo responsabilidades e transformando demandas em projetos mais fáceis de acompanhar.
No fim, um bom processo não é aquele que prevê absolutamente tudo. É aquele que consegue organizar o que se repete sem atrapalhar aquilo que precisa ser diferente.
Se hoje na sua plataforma cada novo projeto exige duplicar um fluxo, refazer automações ou criar uma nova estrutura quase igual à anterior, melhor você começar a olhar menos para as diferenças entre os projetos e mais para a forma como o processo foi construído.
A Ummense foi pensada justamente para permitir esse equilíbrio entre estrutura e flexibilidade. Na nossa página de gestão de projetos, você pode conhecer como organizar projetos, tarefas, responsáveis e fluxos em um mesmo ambiente e criar uma operação que se adapta ao trabalho da sua equipe, e não o contrário.
Conheça os principais recursos da plataforma e veja como aplicá-los no dia a dia da sua equipe.
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